De bon matin

De WikiMediation.

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DE BON MATIN – Jean-Marc MOUTOUT (2011)


INTÉRET DE L’OEUVRE

Dans la même lignée que « Violence des échanges en milieu tempéré » du même auteur (2004) ou du film de Mathias Gokalp « Rien de personnel » sorti en 2009, Jean-Marc Moutout apporte, dans « De bon matin », un regard juste et non voyeuriste sur la violence presque banale du monde du travail.

De quel monde parle-t-on ? Celui de l’entreprise, ici financière, où règne la toute puissance du marché, et des adaptations permanentes que doivent subir les organisations et les salariés pour satisfaire à ses exigences. Les relations du travail y sont inévitablement malmenées et chacun tente de subsister, en zigzaguant dans les couloirs de la peur, tant individuelle que collective. Les conséquences sur les individus sont remarquablement analysées, allant du simple malaise jusqu’à l’acte extrême, celui de l’homicide et du suicide.

Cette œuvre contient un grand nombre de situations et dialogues exploitables du point de vue de la médiation en montrant les sources des conflits et les composantes de l’adversité, matière première du médiateur qui, par un processus structuré, aurait pu ici accompagner les différents protagonistes vers une réflexion basée sur l’altérité leur permettant de trouver une solution satisfaisante, pérenne et librement consentie à leurs différends.


SYNOPSIS

Comme chaque matin, Paul Wertret (Jean-Pierre Darroussin), cadre dans une grande banque en pleine crise des subprimes, se rend à son travail. Il sort un revolver de son sac et abat un supérieur, et un jeune analyste nouvellement recruté pour restructurer. Puis il s’enferme dans son bureau. Dans l’attente des forces de l’ordre, cet homme, jusque là sans histoire, self made man, revoit des pans de sa vie et les évènements qui l’ont conduit à commettre son acte.


LES SOURCES DU CONFLIT

Les sources du conflit sont à la fois de nature professionnelle et familiale.

Sur le plan professionnel : la crise du marché financier a généré une crise au sein de la banque. Le conflit est ici d’ordre structurel : l’entreprise doit se réorganiser, changer ses méthodes de travail, adapter ses effectifs, et également d’ordre relationnel : la qualité des relations entre les individus est dégradée et leur interaction est conflictuelle.

Sur le plan familial, le conflit porte principalement sur l’absence de communication apparue progressivement au sein du couple, en même temps que la dégradation des relations et du statut professionnels, mais aussi sur la relation intergénérationnelle avec le fils.


LES COMPOSANTES DE L’ADVERSITÉ

L’environnement professionnel de Paul : une pépinière à contraintes, jugements et prêts d’intention.

Paul est heurté par le vocabulaire parfois châtié et souvent très direct, ainsi que par le tutoiement qu’on lui impose et qu’il vit comme de l’irrespect. Du point de vue de Paul, le management est manipulateur car il s’appuie sur son rapport pour licencier une collègue : « grâce à toi, mon poste va être supprimé » lui lance-t-elle à l’annonce de son licenciement. Le point de vue du manager : « grâce à ton excellent rapport, on va réorganiser le périmètre des commerciaux ». Paul : « c’est un prétexte. Pourquoi m’y associer ouvertement et devant tout le service ? ». Il a le sentiment d’avoir été piégé pour mieux être marginalisé.

Ces modes de management ne correspondent pas aux valeurs de l’époque qui a vu grandir Paul et c’est la surenchère : chacun persiste à juger l’autre (« tu estimes que tu devrais être à ma place et ça te pose un problème de motivation, je me trompe ?, lui assène son manager alors que Paul conteste l’analyse de ses objectifs), à lui prêter des intentions, souvent nuisibles (« cette tentative d’escroquerie est surprenante, non ? », argumente Paul lorsqu’il est le seul à prendre la défense, devant un conseil de discipline, de son ancien manager accusé de malversations), à vouloir imposer son point de vue (« je tutoie mon équipe, j’ai besoin qu’on se sente proche, qu’on travaille dans un esprit de confiance, voilà, c’est comme ça et pas autrement ! », lui rétorque son manager quand Paul lui demande de le vouvoyer). L’intervention d’un médiateur aurait permis l’expression des PIC et surtout garanti la qualité relationnelle, ici totalement inexistante. L’absence de reconnaissance favorise aussi amplement l’adversité.

Les relations du travail sont malmenées à plusieurs niveaux. Les clients sont déshumanisés ; en retour, ils ne sont plus fidèles à un conseiller, il n’y a plus de reconnaissance. L’absence de solidarité et l’individualisme des collègues alimentent le jugement final que Paul porte sur les autres « vous êtes tous des lâches ». Lorsqu’il est muté d’office dans un autre service, il le vit comme une mise au placard, sentiment conforté par l’absence totale de communication avec les collègues du bureau, même pour les basiques formules de politesse, et l’absence de dossier confié. L’ambiance est pesante mais tout le monde, sauf Paul, semble s’en accommoder : « qu’est-ce qu’on peut faire ? » répète sans cesse un collègue. Confiance et reconnaissance ont définitivement disparues. Est-ce devenu le mode normal de fonctionnement dans l’entreprise ?

Les méthodes de travail sont une contrainte pour Paul : l’utilisation des nouvelles technologies génère des loupés dans son organisation et autorise une communication unilatérale. La mutualisation des clients engendre des frustrations. Le prêt d’intention est immédiat : « ils voudraient ma peau qu’ils ne s’y prendraient pas autrement ». On ne travaille plus au « flair » et à la confiance, mais en surfant sur la vague du marché financier : Paul est ainsi confronté aux limites de ses compétences. On ne choisit plus ses missions, on distribue les dossiers.

Du succès à l’échec, progressivement le système devient l’ennemi et progressivement Paul est déterminé à le vaincre « ils m’auront jusqu’au bout ».

Le médiateur aurait pu accompagner Paul dans la prise de conscience de sa propre absence du système pendant des années. De ce fait, il ne s’est pas approprié les changements et ne trouve plus sa place. Il se trouve totalement désorienté par l’absence de reconnaissance de ce qu’il a été, de ce qu’il a donné, de ce qu’il a sacrifié.

Le conflit est donc aussi en lui : il souffre car il ne se résigne pas à perdre ce qu’il a construit et qui donne un sens à son existence, d’autant que, il le réalise tardivement, cela a été au détriment de sa vie familiale. Il ne voit pas comment il pourrait changer cela.

La vie de famille : le constat d’échec

La communication avec sa femme est réduite à des banalités, le dialogue à des reproches. Elle lui reproche en particulier son « absence » lorsqu’il est avec elle, en société et son désintérêt en général pour tout ce qui ne concerne pas son travail : « Tu trouves tout le monde nul, rien ne t’intéresse, t’as qu’à rester avec tes clients ! ». Elle a essayé de le quitter, elle a dû essayer de le comprendre mais a finalement abandonné « t’as toujours quelque chose, t’as toujours des soucis, j’en ai vraiment marre, cette façon de tout rendre pénible » ; Elle lui reproche avant tout son manque d’engouement en général « je t’annonce une bonne nouvelle et ça tourne au cauchemar ». Elle le juge en permanence, le soupçonne de préférer son travail à sa famille, se sent contrainte à une vie sans plaisir. La reconnaissance de ce qu’il a été a disparu. Paul voudrait changer mais il est maladroit et ne sait pas comment y parvenir. Le médiateur aurait pu aider le couple à restaurer un dialogue pour sortir de cet état conflictuel d’autant plus violent qu’il est basé sur de nombreux non-dits.

Le conflit familial est aussi intergénérationnel : Paul essaie maladroitement de communiquer avec son fils mais il est sans cesse heurté par les réponses de ce dernier qui ne correspondent ni à son éducation, ni à son mode de fonctionnement. Il juge et interprète systématiquement tout ce qu’il lui dit. Le fils  : « la fac, c’est cool, on s’organise comme on veut ». Paul : « c’est pour ça qu’il y en a autant qui se plantent ! Tu bosses ? ». Dans la pensée collective de la génération de Paul, il faut travailler dur pour y arriver. Il ne peut que juger l’apparente désinvolture de son fils. Paul : « toujours branché journalisme ? ». Le fils le prend de court : « Ouais ! C’est le métier des gratte-misères ? ». Mis face à ses contradictions, Paul arrive à lâcher prise et trouve finalement que c’est bien de s’intéresser à quelque chose.

Paul : « c’est ici que tu refais le monde en fumant des joints. C’est ce qui te donne cet air si supérieur. Toi aussi tu vas perdre ton arrogance et toi aussi tu vas en prendre des coups ! ». Le transfert est évident.

Le fils : « c’est quoi ton problème ? ». Paul : « sentir que je te fais chier ! ». Le fils : « si tu as envie de te foutre en l’air à cause de ta banque, c’est pas mon problème ! » Paul : « P’tit con ! ». Le fils a encore la réplique qui renvoie Paul à son image.


L’ISSUE DU CONFLIT

Jusqu’à la fin, l’absence de reconnaissance est au cœur du conflit et l’adversité règne. Après être passé de la résignation à l’abandon, c’est finalement la domination qui surgit pour donner cette fin dramatique au conflit. Lorsque Paul annonce lors du cocktail organisé par l’entreprise « Je ne peux rien contre vous, vous avez gagné, mais vous avez commis une erreur. Je n’ai pas peur, c’est fini », un néophyte des relations interpersonnelles aurait pu s’y méprendre. Le médiateur aurait compris que, ne pouvant lâcher prise sur tout un pan de sa personnalité, sur cette relation aliénée que Paul entretient avec son travail sans lequel il n’a pas le sentiment d’exister, il devait trouver une stratégie pour se mettre à l’abri de la souffrance générée. Le système tout entier étant devenu une contrainte, mais ne pouvant agir directement sur lui, il oriente sa colère vers ses représentants, le conduisant au meurtre.


CONCLUSION

Pour conclure, on pourrait affirmer qu’il en va de la responsabilité sociale de l’entreprise que de recourir à la médiation, de manière préventive comme curative, et que son absence peut gravement nuire à l’activité, mais aussi à la santé.

L’entreprise, par choix ou par méconnaissance de l’existence de la médiation, a pris le parti de recourir à un psychologue du travail.

On voit malheureusement dans ce drame toute l’inefficacité du traitement psychologique des problématiques en entreprise. A titre individuel, cela est vécu comme une contrainte par Paul. A titre collectif, la scène finale est assez éloquente au regard du mutisme absolu qui règne dans ce qui devrait être une cellule de soutien psychologique et se révèle plus être une séance totalement anxiogène par l’absence d’animation.

Les prochains drames du travail pourraient bien être des homicides s’il n’y a pas une prise de conscience collective de la fragilité des individus face aux changements permanents des organisations, et des comportements que la peur génère, ainsi qu’une puissante volonté d’expliquer et d’accompagner ces changements autrement que par des méthodes qui sont devenues inopérantes. La médiation a dans ce cadre toute sa justification et doit plus que jamais continuer à se développer comme un outil de management, interne ou externe, au sein des organisations.

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