De la guerre, par Carl von Clausewitz

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Version du 1 février 2011 à 05:42 par Fabien Eon (discuter | contributions)
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Véronique Vanderstichel a trouvé un article de Pierre Messulam, ancien directeur de la région Sud-Est de la SNCF qui met en avant les points communs entre la conduite d'opérations militaires et les conflits sociaux en s'appuyant sur l'ouvrage De la Guerre par Clausewitz[1]

Sommaire

En bref

La conduite des opérations militaires présente suffisamment de points communs avec celle d’un conflit social pour que la pensée de Clausewitz, exprimée dans son ouvrage L’art de la guerre, puisse constituer une référence éclairante pour toute personne impliquée dans un conflit social. La grève, expression paroxysmique de ce type de conflit, est un moyen violent de régulation des rapports sociaux au sein des organisations. Mais n’est-il pas possible d’éviter d’en arriver à ces extrêmes, si éprouvants pour l’entreprise, son encadrement, ses syndicats, ses personnels, et… ses clients ? En réalité, les forces en présence dans l’entreprise, les interactions qui les gouvernent et le contexte politique ambiant créent des enchaînements qui rendent inéluctable le recours à la grève. S’appuyant sur sa longue expérience dans ce domaine, Pierre Messulam démontre que la régulation n’est possible sans débordements que si les protagonistes maîtrisent la situation, ce qui milite pour un syndicalisme fort. Et si, selon lui, la grève a du bon à certains égards, il indique une voie qui permettrait de faire l’économie de certaines d’entre elles.


Exposé de Pierre Messulam

Après avoir assuré diverses fonctions opérationnelles à la SNCF, je suis depuis plus de trois ans directeur régional de Paris Sud-Est, en charge du fonctionnement opérationnel et des services de la gare de Lyon, ainsi que des lignes qui en partent, tant du point de vue de la gestion sociale et des ressources humaines que de la sécurité et de la qualité de service. Ce site est très important pour l’entreprise : le trafic voyageurs que nous gérons génère les 2/3 de la marge voyageurs de la SNCF, en particulier grâce au TGV Paris-Lyon. La gare de triage de Villeneuve, plaque tournante pour le trafic Nord-Sud, est également dans ce périmètre. De plus nous cogérons, avec nos collègues de la région Nord, la ligne D du RER. Dans ce secteur qui regroupe environ 10 000 personnes, sans compter les sous-traitants, les conflits sociaux ont des conséquences économiques particulièrement importantes : la pression de part et d’autre est inévitablement plus forte que dans une petite gare de province. Voici succinctement certains aspects de l’expérience que j’ai pu acquérir dans le domaine de la négociation dans les conflits sociaux.


Les acteurs

Quatre catégories d’acteurs jouent un rôle dans les conflits :

  • les personnels ; leurs enjeux concernent fondamentalement les salaires, la retraite, les conditions et l’organisation du travail et les problème de management ;
  • les syndicats ont un rôle institutionnel de défense et de représentation des salariés ; les élections professionnelles ayant lieu tous les deux ans, six mois après une élection, nous sommes déjà dans la campagne électorale suivante : l’enjeu d’un syndicat est alors d’augmenter son audience, afin d’obtenir de la direction plus de moyens, de gérer davantage d’activités sociales, et de s’attirer la confiance de toujours plus d’adhérents ;
  • les cadres ; l’exercice de leur fonction est parfois difficile ; les grèves sont l’occasion de remettre en cause, par exemple, leur style de management, leur pouvoir sur l’organisation du travail, leur emprise sur les agents ou leurs rapports avec la direction ;
  • la direction ; ses enjeux sont les coûts, les recettes, les dépenses, et sa maîtrise contrôlée de l’organisation de la production.


La violence dans les conflits

Partant d’un constat fondé sur une longue expérience - la grève n’est que la poursuite des rapports sociaux, mais par des moyens violents -, je vais exposer en quoi les thèses de Clausewitz peuvent être intéressantes pour un praticien du social. Voici des exemples typiques de violence.

La violence physique

Des employés d’entretien des voitures Corail étaient en grève sur le site de Villeneuve-Saint-Georges ; sans l’intervention de certains dirigeants, ils étaient sur le point d’en venir au pugilat avec l’encadrement ; cette violence s’expliquerait par une certaine forme d’exaspération, tant la communication avec la hiérarchie était vécue comme mauvaise ou absente.

La violence verbale

J’ai été amené à déclarer solennellement au comité de la région que je n’acceptais pas la diffusion de caricatures injurieuses ou d’attaques personnelles portant atteinte à la vie privée des cadres ; d’une certaine façon, cette déclaration était violente de ma part puisque je n’avais pas respecté le rituel selon lequel les syndicats s’expriment d’abord ; mais c’était délibéré, je voulais marquer le coup, on était allé trop loin ; la violence verbale est aussi présente dans les manifestations ou en d’autres occasions, mais elle n’est pas très grave si l’on sait garder du recul.

La violence symbolique

C’est une façon d’exprimer fortement son mécontentement, mais sans toucher à l’intégrité des personnes : on bloque les trains, on envahit une réunion paritaire, etc.

La violence subie par la clientèle

Il est clair que les grèves visent à créer un rapport de force, et qu’en pareil cas la clientèle subit effectivement, elle aussi, une forme de violence, tout particulièrement notre clientèle francilienne, parfois exaspérée de se sentir prise en otage.


Référence à Clausewitz

Il y a donc de la violence dans les conflits. Travaillant à la SNCF, entreprise confrontée à de nombreux conflits sociaux, je veux ici faire référence à la pensée de Clausewitz qui peut éclairer le jeu des acteurs dans les conflits sociaux. En voici quelques éléments bien utiles.


L’action réciproque

« La guerre est un acte de violence destiné à contraindre l’adversaire à exécuter notre volonté. » Ainsi commence L’art de la guerre. Bien sûr les enjeux de la grève ne sont pas aussi vitaux que ceux de la guerre, et les conséquences n’ont rien à voir. En revanche le mécanisme d’enchaînement de la violence présente des analogies. Par exemple Clausewitz souligne la notion d’action réciproque : en agissant, les deux protagonistes s’influencent mutuellement et conditionnent en permanence le champ des possibles de l’autre. Cette notion joue à plein dans mon rôle de dirigeant, sauf que je n’ai pas d’ennemi, mais plusieurs partenaires - les syndicats - qui se déterminent non seulement par rapport à la direction, mais aussi les uns par rapport aux autres.


La connaissance imparfaite

Clausewitz souligne que la connaissance imparfaite de la situation est une des caractéristiques de la guerre. Lors d’un conflit social vous passez votre temps à essayer de savoir ce qui se passe, vous êtes abreuvé d’informations contradictoires et parfois fausses. Vous avez des collaborateurs qui vous disent : « ça va mieux, il y a des frémissements de reprise, ouf ! on en voit le bout ! » En réalité, ce sont deux agents revenant de congé qui ont repris le travail sans être au courant de la grève. Certes le nombre de grévistes chute, et pendant deux heures vous pensez que votre action commence à porter ses fruits. Hélas, ce n’était qu’illusion !


La friction

Clausewitz dit qu’il y a friction lorsque le dirigeant ne sait pas exactement ce qui se passe ; les informations sont incomplètes, voire incohérentes ; les ordres ne sont plus suffisamment synchronisés et peuvent finir par se télescoper et devenir contradictoires.


Les changements de cap

Dans le chapitre 2 du livre I, Clausewitz écrit : « Les intentions politiques se modifient au cours de la guerre et peuvent devenir à la fin totalement diférentes, précisément parce qu’elles sont en partie déterminées par le succès et par le résultat probable ». Dans la conduite des conflits sociaux, vous avez au départ une ligne stratégique et des objectifs politiques ; il est bien rare que vous ayez les mêmes à la sortie ! Pourquoi ? parce que de nouveaux événements se sont produits, des personnels ou des syndicats ont, de leur côté, amené d’autres éclairages à la situation. Cela pose au dirigeant un problème redoutable : comment expliquer ces évolutions en cours de conflit à l’encadrement qui risque, du coup, de ne plus rien comprendre ?


L’engagement

L’engagement, c’est pourrait-on dire, la bataille. « En raison de leurs conséquences, les engagements possibles doivent être considérés comme réalisés », écrit Clausewitz. En d’autres termes, lorsque dans la dynamique du conflit vous atteignez un point où la mobilisation et la surenchère sont telles que la guerre - la grève - est devenue inéluctable, la question n’est plus de l’éviter, mais de savoir quelles modalités trouver pour que le conflit s’exprime.

Dans le cas où plusieurs conflits se développent en même temps, je peux me demander s’il est opportun de grouper toutes les grèves - les perturbations pour le trafic seront les mêmes -, ou bien d’essayer de les découpler. Il s’agit bien là d’un choix stratégique, mais qui dépend de votre capacité physique, de votre résistance morale, du contexte général de l’entreprise, toutes choses difficiles à apprécier de façon théorique a priori.


La montée aux extrêmes

Clausewitz explique la spirale de la guerre en partant de l’enjeu, de la mobilisation des forces en vue de cet enjeu, de l’engagement ensuite et, en fonction des conclusions de l’engagement, de la redéfinition des buts de guerre pour repartir dans une nouvelle forme de mobilisation. Ce cycle se reproduit jusqu’au moment où les protagonistes, ayant épuisé leurs capacités de mobilisation, considèrent qu’il faut peut-être faire autre chose que la guerre, tout simplement parce qu’on n’en peut plus, physiquement et moralement.


L’usure de l’engagement

Le principe de « l’épuisement graduel des forces physiques et de la volonté au moyen de la durée de l’action » est une conception centrale chez Clausewitz. De la même manière, un conflit est fatiguant pour les grévistes comme pour les cadres et la direction. Cet épuisement est cependant contrebalancé par une forme d’exaltation morale : on y croit, on va gagner quelque chose, on va résister. Cela dit, chaque protagoniste peut compter sur cette usure pour parvenir à ses fins : par exemple en infléchissant votre ligne politique, vous introduisez le doute chez les gens d’en face, ce qui affaiblit considérablement leur moral. Le dirigeant doit bien sûr entretenir le moral de ses cadres, et les leaders syndicaux ont le même souci vis-à-vis de leurs troupes ; mais les changements d’attitudes des uns peuvent ébranler la résistance des autres.


L’inéluctable conflit

Beaucoup d’observateurs s’étonnent qu’on puisse dire qu’il n’y a pas de dialogue social à la SNCF, alors qu’il n’existe pas d’autre entreprise où l’on passe autant d’heures en délégation syndicale, en comité d’établissement, en CHSCT, etc. En réalité les acteurs sont convaincus que la négociation n’est qu’une forme rare de la gestion des tensions et qu’on ne peut éviter les conflits : la grève est pour les syndicats une manifestation de puissance qui les légitime dans leur rôle vis-à-vis des salariés, et comme le paysage syndical est particulièrement morcelé, il est pratiquement impossible à la direction d’obtenir un accord de l’ensemble des syndicats sur une négociation donnée.


Pourquoi la grève ?

Il y a des grèves ras-le-bol ; par exemple, une grève sans préavis, donc illégale, au triage de Villeneuve-Saint-Georges, chez les conducteurs de manœuvre. « Cela fait six mois qu’on dit que les locomotives sont sales, qu’elles fument, ils ne nous écoutent pas, on en a marre, on tombe le sac, ras-le-bol ! ». De même, des grèves de ce type se déclenchent parfois à l’occasion des agressions dont sont victimes les agents de la SNCF, conducteurs ou contrôleurs, agressions venant même de voyageurs de 1ère classe. Mais le ras-le-bol peut parfois se justifier plus simplement par l’impression d’être oubliés, de ne plus être considérés,et c’est un motif secondaire qui servira de détonateur à ce type de grève identitaire, simplement pour rappeler à l’encadrement qu’on existe et obtenir de la reconnaissance.

D’autres grèves s’inscrivent dans le cadre de la compétition électorale : chaque syndicat essaie de gagner des voix en montrant qu’il obtient plus que les autres ; mais ces grèves peuvent accompagner des revendications plus nationales ou politiques, que ce soit à propos des retraites, des salaires, des conditions de travail, des embauches. Il arrive que des syndicats trouvent objectivement intérêt à faire alliance, mais lorsqu’un seul syndicat commence à faire de l’agitation, les autres se trouvent devant un dilemme, ne pas bouger ou accompagner le mouvement, histoire de pouvoir reprendre ensuite le cahier de revendications et, progressivement, le décaler vers leurs propres thèmes. Par ce jeu de la division syndicale, le dirigeant est en permanence dans une situation où la montée aux extrêmes est quasiment inéluctable.

Il est arrivé que des erreurs managériales grossières aient pu être commises, parfois par la direction mais aussi parfois par des instructions mal coordonnées venant de ses tutelles, erreurs perçues comme des provocations. Exemple : en 1986, comme il y a beaucoup d’accidents imputés aux conducteurs, la direction annonce qu’elle va vérifier leurs connaissances de conduite, ce qui est vécu par les intéressés comme une atteinte à leur honneur professionnel, et le conflit part au quart de tour.

Les enjeux économiques sont également sources de conflits ; je fais ma réorganisation parce que mes coûts salariaux sont trop élevés, je modifie les conditions de travail en changeant le rythme de travail : « on ne demandait rien à personne, vous portez la responsabilité des changements, nous ne sommes pas d’accord ».


La montée aux extrêmes

Au cours de la montée aux extrêmes, on constate généralement l’augmentation du nombre de grévistes et une surenchère syndicale. Par exemple, lors d’une grève sans préavis suite à une agression sans réelle gravité d’un conducteur de banlieue - la goutte d’eau qui a fait déborder le vase -, la revendication syndicale de départ était d’être deux en cabine de conduite au lien d’un seul ; mais comme le mouvement s’est durci, et pour marquer sa puissance, on revendique en plus deux agents sur le quai. Quand vous avez cinquante gares et qu’il faut orchestrer cela en trois huit, vous voyez tout de suite où vous allez. Le lendemain, comme c’est vous qui portez la responsabilité de la poursuite du conflit, il faut des sous en plus. On renforce et on étoffe le cahier revendicatif au fil des heures de façon à faire monter les enchères : est-ce que la direction est prête à céder ou pas ? C’est une phase classique dans la conduite de conflit.

De son côté, la direction fait aussi de la surenchère : « non seulement votre grève est illégale, mais en plus vous vous moquez de la clientèle et vous en demandez trop ; si vous le prenez comme ça, je ne vais pas envisager les choses de la même façon, etc. »

Alors la montée inéluctable de cette expression de violence ou de tension finit par se produire ; dans certaines situations, elle peut d’ailleurs totalement échapper au contrôle de tous les protagonistes. Si vos interlocuteurs traditionnels, seuls capables de contrôler cette montée aux extrêmes, sont débordés, vous ne savez plus avec qui parler, situation extrêmement délicate. Le dirigeant doit faire en sorte que la montée aux extrêmes se déroule d’une façon telle que les protagonistes capables de la structurer ne soient jamais débordés. C’est la seule façon de parvenir à gouverner le conflit pour pouvoir construire la sortie dans un climat et des conditions correctes.


Tester la résolution des protagonistes

La SNCF est une entreprise de service public, donc les mouvements de grève ne sont légaux que s’ils font l’objet d’un préavis - cinq jours francs - et que s’il y a négociation lors d’une audience de conciliation. Je suis tenu de recevoir les représentants syndicaux, mais toutes les tactiques sont possibles : soit je les reçois la veille du jour de la grève, juste pour dire que je n’ai rien à dire, ou bien nettement avant, mais si je fais des ouvertures, ne vont-ils pas revenir trois jours plus tard en maintenant la grève tout en réclamant davantage, auquel cas mes ouvertures auront été gaspillées ? C’est donc toute une tactique de négociation à mettre au point en fonction du rapport de forces à ce moment-là.

Que se passe-t-il dans une audience de conciliation ? On répète le cahier revendicatif, mais il s’agit de tester la résolution et la force morale de la partie adverse pour savoir si, oui ou non, on va au conflit et si cela en vaut la peine, avec tous les risques d’incompréhension. Sans oublier que le discours des différents syndicats ne sera pas le même selon qu’ils sont ensemble autour de la table ou rencontrés séparément.


La négociation en phase de conflit

Si, d’entrée de jeu, tout le monde considère que les propositions de la direction répondent à peu près au problème soulevé mais qu’on est quand même partis en grève, qu’est-ce qui va justifier la reprise du travail au bout de trois jours ? Sûrement pas un geste de la direction qui a déjà répondu de façon satisfaisante à la question posée, pas des syndicats non plus, parce qu’on ne fait pas trois jours de grève pour rien… C’est parfois le personnel qui trouve que cela commence à lui coûter cher et qui abandonne, mais il ne faut jamais trop compter sur ce genre d’approche, parce qu’il y a d’importants effets de groupe : il faut une force morale hors du commun pour sortir d’une grève à titre individuel.


La friction, ou l’échec de vos prévisions

Il est très fréquent que le dirigeant essaie de savoir ce qui se passe, avant même le démarrage d’une grève. Le dirigeant donne des instructions : « voilà notre ligne politique, nos enjeux, les choses sur lesquelles il n’est pas question de céder, et voilà les champs de négociation éventuelle ». La difficulté apparaît lorsqu’en cours de route vous êtes amené à dire que ce qui n’était pas négociable le devient un peu. Les cadres se demandent alors ce qui se passe, pourquoi ce revirement ? « C’est ça ! vous lâchez ! vous n’avez pas le courage d’aller jusqu’au bout ! vous n’en êtes pas capable ! Vous nous demandez de nous engager, de tenir un discours, d’essayer de convaincre les gens, et là vous nous demandez de renier ce que nous avons dit il y a 48 heures ? Ce n’est pas possible ! Nous ne pouvons pas vous faire confiance ». Phase extrêmement délicate. Il faut arriver à expliquer la cohérence de l’action pour respecter aussi la cohérence des positions des différents acteurs, d’abord celles de l’encadrement, parfois aussi celles de certains leaders syndicaux.

C’est ce concept de friction - vous ne savez pas bien ce qui se passe et vous avez du mal à mettre en œuvre des choses cohérentes - qui explique qu’à certains moments vos orientations ne sont plus appliquées, soit parce que les gens ne les comprennent pas, soit parce que, bizarrement, ils n’ont pas reçu d’instructions, celui qui devait les transmettre s’étant abstenu parce qu’il n’était pas lui-même profondément convaincu que vous aviez vraiment l’intention de faire ce que vous annonciez. Le facteur moral joue alors énormément. Notez bien que, de leur côté, les leaders syndicaux rencontrent les mêmes difficultés.

Lorsque vous êtes en position de force, l’encadrement attend de vous que vous frappiez fort, pour enfin se défouler… Parce qu’une grève, c’est usant ; chaque protagoniste subit, à titre individuel, une tension nerveuse élevée, s’entend dire des choses désagréables et plus agressives que le reste du temps. Alors on a envie de se venger, et c’est vrai de tous les côtés. Le dirigeant doit calmer le jeu en rappelant à l’encadrement qu’il n’est pas question de se venger, mais de tenir des objectifs politiques ; si vous voulez construire une sortie de grève relativement claire et qui ne porte pas en elle-même les germes du conflit suivant, il est important de ramener de la sérénité en évitant et en désapprouvant les déclarations du style : « on a perdu cette fois-ci, mais vous voyez bien que ce sont tous des afreux ! il n’y a qu’à recommencer parce qu’avec eux, il n’y a pas d’autre méthode possible ».


L’économie des forces

Pour contrebalancer la friction, il faut gérer le rythme : est-ce que je me résigne à un conflit long, ou bien dois-je essayer de le stopper rapidement ? Quand j’en discute avec les membres de mon équipe, il arrive qu’on se dise : « sur ce coup-là : dix jours ». Les responsables locaux nous regardent sans y croire, mais on leur confirme que ce sera dix jours et qu’ils doivent s’organiser sur cette durée. Il s’agit là d’un autre élément, également cité par Clausewitz dans L’art de la guerre, l’économie des forces. Si vous savez que vous partez dans un conflit de longue durée, ménagez vos collaborateurs et vos ressources, parce que les jours de grève sont d’autant plus longs qu’il ne s’agit plus des horaires de bureau, mais des trois huit, y compris le dimanche, et que la tension, nerveuse et parfois physique, peut être rude.

Il faut aussi savoir choisir le moment des interventions. Celle du directeur de région par exemple constitue un geste symbolique pour prendre acte qu’un rapport de force est institué, que la montée aux extrêmes est suspendue, et qu’on entre dans la deuxième phase du conflit, la construction des voies de sortie, phase qui précède la négociation. Il ne faut jamais être pressé de négocier tant que la montée aux extrêmes n’est pas stabilisée. Sinon, vous entrez en négociation avec des partenaires qui vous entraînent dans une surenchère difficile à contrôler.


La régulation, construction des partenaires

Dans un conflit chacun des acteurs s’interroge régulièrement. D’abord sur ses propres objectifs qui évoluent en fonction du conflit, et c’est vrai pour tout le monde. Quels sacrifices suis-je prêt à consentir pour les atteindre ? faire durer la grève, utiliser des formes d’action plus radicales, négocier ? et négocier quoi ? Les autres parties en présence sont-elles résolues à l’escalade, ou est-ce que la montée aux extrêmes est suspendue, entrons-nous dans une nouvelle phase ? C’est la question la plus décisive pour le dirigeant, comme pour le leader syndical, surtout quand il y a plusieurs syndicats. Si l’un des leaders pense qu’il faut s’arrêter pour négocier, mais qu’un autre continue la grève, que va-t-il faire ? en général il continue, de peur de se retrouver isolé. Ainsi les partenaires gèrent, eux aussi, le conflit dans l’incertitude, mais une incertitude d’une autre nature que la vôtre, sachant qu’une autre forme de sanction les préoccupe : l’audience de leur syndicat après la grève, ce qui dicte beaucoup de choses dans leur analyse politique.

Ensuite il faut garder une porte ouverte pour la sortie - une grève finit toujours par s’arrêter -, mais, nous l’avons souligné, il faut garder une retenue dans la montée aux extrêmes, et savoir jouer du symbolisme de l’action, de la transformation de la violence latente en violence symbolique ; quand un syndicat ne sait pas encadrer une foule mécontente, il va envahir le comité d’établissement, parfois après une discrète concertation avec le dirigeant pour se tirer ainsi d’une situation risquant de devenir incontrôlable pour tout le monde ; dans un conflit, les acteurs ont à certains moments, pendant la montée aux extrêmes, des intérêts communs pour réguler la violence afin d’éviter qu’elle n’échappe à tous ; il faut donc savoir identifier ces moments-là.


Où l’on mesure les limites de son pouvoir

Vous avez beau être directeur, vous ne pouvez empêcher les conflits, ni que parfois ils dégénèrent en grève, avec des conséquences lourdes pour la clientèle. C’est un constat psychologiquement très dur pour un dirigeant, celui d’une forme d’impuissance. À partir du moment où vous avez fait ce deuil-là, il faut vous dire que s’il y a des conflits inéluctables, ce n’est pas pour autant qu’il faut les subir. Il faut s’y préparer, pas forcément pour anéantir les forces adverses, mais pour faire en sorte que la montée aux extrêmes et la sortie se passent de façon cohérente avec vos propres objectifs politiques.

De plus - je vais peut-être vous surprendre, les grèves sont aussi des moments de vérité :

Pour un dirigeant ce sont de rares moments où il peut voir le personnel en direct et s’entendre dire des choses qu’il ne soupçonne pas toujours, choses que les syndicats ne disent jamais : par exemple ceux-ci ramenaient le constat de solitude des conducteurs de banlieue à un problème d’effectifs ; si donc vous ne vous cantonnez qu’à l’expression syndicale, vous répondez par des moyens sans connaître l’origine de la tension sociale, alors que le personnel vous dit des choses parfois profondément vraies, en l’espèce que les conducteurs de banlieue travaillent pendant trois heures et ne parlent avec personne. Trois heures de trouille sans pouvoir parler avec quelqu’un, c’est diablement long, et cela a de quoi vous mettre en colère ! La question est donc de vous demander comment faire pour répondre à cette attente-là. Certes il faut peut-être mettre des moyens en plus, mais où ? Nous avons beaucoup insisté, dans notre secteur, pour que les emplois-jeunes1 parlent aux conducteurs dans les gares de banlieue, même peu de temps, simplement pour réduire leur sentiment de solitude. Les syndicats parlent d’embauche, moi je parle de créer des conditions répondant à ce besoin de casser la solitude.

Conclusion

Les médiateurs peuvent avoir un bel avenir dans la régulation des conflits sociaux. Pierre Mussulman a parfaitement illustré ce qui se passe dans un confit social, quelles sont les craintes et les attentes des différents acteurs et la très souvent fatidique "surenchère" des uns et des autres qui n'arrangent rien. Tous ont à y gagner d'en passer par la médiation...

Notes et références

  1. De la Guerre par Clausewitz
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