Getting to yes

De WikiMediation.

Share/Save/Bookmark

Note de lecture du livre "Getting to yes" par Jean-Louis Lefebvre

Getting to Yes: Negotiating An Agreement Without Giving In

Auteurs: Roger Fisher et William Ury avec Bruce Patton, éditeur. (voir les liens vers les sites des auteurs en fin de document)

Penguin Books

La première édition de cet ouvrage date de 1981, cette note de lecture porte sur la troisième édition disponible en anglais aussi bien comme livre que sur Kindle chez Amazon.com

« Getting to Yes » développe les principes de la Négociation raisonnée (Principled Negotiation).

Dans « Getting to Yes », Fisher, Ury et Patton font valoir que presque tous les conflits peuvent être résolus avec la négociation raisonnée. Ils rejettent l'idée que certains conflits sont intrinsèquement gagnant-perdant ou que la négociation de position donne toujours de meilleurs résultats.

Le premier chapitre du livre concerne le problème à traiter et les auteurs préconisent de ne pas marchander sur les positions (Don’t bargain over positions).

Sommaire

Des exemples illustrent les messages qu’ils souhaitent faire passer

  • Argumenter sur les positions produit des effets peu judicieux
  • Argumenter sur les positions est inefficace
  • Argumenter sur les positions met en danger le futur de la relation
  • Lorsqu’il y a plusieurs parties, le marchandage sur les positions devient pire
  • Etre gentil n’est pas la réponse

A l’aide de ces exemples, ils montrent que si vous souhaitez dans une négociation « marchander » de façon douce face à un positionnement dur « you will probably lose your shirt ».

Si vous ne souhaitez pas marchander de manière douce ou forte, il existe, selon les auteurs, une autre façon de faire : c’est la négociation sur les bénéfices (Negotiation on the Merits) encore appelée la négociation raisonnée (Principled Negociation).

La négociation raisonnée s’appuie sur quatre principes

  • Séparer les personnes du différend.

La réalité du différend n’est pas vue de la même façon par les parties en conflit : leur perception, leurs émotions et la manière dont elles communiquent les amènent à voir chacune une réalité différente.

Les auteurs proposent de séparer les problèmes relationnels des questions de fond et de les traiter de manière indépendante.

  • Problèmes de perception

Une partie de doit pas supposer que l’autre est la cause du problème ou qu’elle est va lui faire endurer le pire. Elles devront donc faire l’effort de comprendre leur positions réciproques. La sortie du conflit est directement corrélée à l’implication des parties dans ce processus.

  • Problèmes émotionnels

La colère et la crainte sont souvent exprimées lors d’une négociation, une partie ne doit ni nier ni ignorer les réactions affectives de l’autre partie même si elles sont parfois disproportionnés au regard de la situation. Des marques d’empathie d’une partie à l’autre permettent de faire retomber les tensions émotives fortes.

  • Problème de communication

Les parties ont tout intérêt être à l’écoute de l’autre et à éviter les maladresses dans leur communication. Une partie pourra reformuler les propos de l’autre partie afin de vérifier qu’elle a bien compris sans que cela constitue une acceptation du propos. Les parties devront se comporter comme des partenaires ainsi le climat de la négociation limitera la survenue des frictions liées aux personnes.

  • Négocier sur les intérêts

Cela signifie négocier sur les choses que les personnes veulent vraiment et dont elles ont besoin, pas sur ce qu’elles disent qu’elles veulent. Une partie a souvent tendance à prendre des positions extrêmes conçues pour contrer les positions de la partie adverse : on peut atteindre les raisons sous-jacentes à travers les positions exprimées.

  • Inventer des options pour un gain mutuel.

Cela veut dire que les négociateurs doivent trouver de nouvelles solutions qui feront sortir du conflit sans que l’un gagne et l’autre perde. Les auteurs préconisent que cette phase explore toutes les solutions possibles afin qu’un accord trouvé trop vite se fasse au détriment de l’une des parties autrement dit sans que celle-ci ait pu analyser toutes les sorties qui lui seraient favorables. Ils se tourne alors vers un brainstorming qui consiste à réunir les deux partie et les faire réfléchir alternativement à l'exposé du problème, son analyse, l'élargissement du champ des possibles et l’éventualité d'actions spécifiques. Dans cette phase les parties peuvent proposer des solutions partielles voire améliorer les solutions existantes.

  • Insister sur des critères objectifs de décision.

Lorsque des critères de simple équité ou des critères objectifs (scientifiques, commerciaux, normes,…) ne peuvent être définis, ils peuvent être recherchés dans des solutions trouvées pour des conflits similaires.

Les limites de la négociation raisonnée

Les auteurs font valoir « qu’on négocie pour obtenir un résultat supérieur à ce qu’on aurait obtenu sans négociations ». En d’autres termes, si vous ne savez pas quelles sont les solutions de rechange à un accord négocié, celui-ci pourrait être pire que celui que vous auriez pu obtenir d’une autre façon.

Ils introduisent ici la notion de « Best Alternative To a Negotiated Agreement » : BATNA .

C’est la « meilleure solution de rechange à la négociation raisonnée » ou "MESORE", chaque partie a intérêt à améliorer sa MESORE (BATNA), la plus forte des parties étant celles qui dispose de la meilleure MESORE et peut se retirer de la négociation.

Lorsque la partie adverse reste sur ses positions et lance des attaques personnelles, les auteurs proposent de continuer à négocier de manière raisonnée et si cela échoue, ils proposent deux autres solutions.

La « négociation jiujitsu » qui consiste à différer les réponses aux prises de positions ou attaques personnelles de la partie adverses, puis reformuler les demandes en les ramenant au problème.

Si cette technique ne donne pas de résultat, on peut en venir au texte unique produit par une tierce partie. Celle-ci entendra séparément chacune des parties et recensera les intérêts de chacune de parties, la liste des intérêts sera présentée aux parties qui feront leurs remarques et le texte sera modifié en conséquence. Les parties annotent à nouveau le document, et ainsi de suite jusqu’à ce que la tierce partie décide que le texte ne peut plus être amélioré. Les parties décident alors de valider l’accord ou pas.

Les contextes et champs d'application de la négociation raisonnée

La négociation raisonnée s’applique dans le cadre de négociations internationales, commerciales, techniques et des négociations des conflits du travail mais aussi dans le cadre familial (divorce, héritage,…)

Elle est efficace dans les cultures portées sur l’analyse rationnelle des coûts-avantages dans la résolution d’un différend et qui sont sensibles à l'importance des relations et des émotions.

Cette méthode demande aux négociateurs d'écouter les positions de l'autre partie avec respect mais elle ne traite pas les positions, elle demande d'en revenir toujours à la recherche d'intérêts mutuels.

De ce fait, elle a des difficultés à traiter les conflits inter-ethniques et inter-religieux, dans ces situations, les émotions, les problèmes de perception et de communication, n'étant pas régulés par un tiers, empêchent souvent d'arriver à un accord.

Elle est utilisée dans le domaine social où un négociateur représente un administré et plaide pour celui-ci auprès d'un organisme social. Il valorisera les options de gain mutuel (Exemple: réaménager les aides à domicile pour une personne âgée ou handicapée plutôt que d'envisager un séjour à l'hôpital dont le coût sera supérieur au maintien à domicile dans les nouvelles conditions: l'administré disposera d'une aide améliorée et l'organisme dépensera moins pour cette aide que pour une hospitalisation).

Les auteurs

Les auteurs sont membres du Harvard Negotiation Project

Outils personnels
Translate