Manager et Médiateur

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Fiche initiée par Yves Fagherazzi - version 1.0 du 01/11/2013

La comparaison des éléments de la posture du médiateur (neutralité, impartialité, indépendance), des règles déontologiques (par exemple : ne pas participer par son comportement à des dynamiques conflictuelles) avec la pratique courante du management me conduit à la question suivante : manager est il en soi, par nature porteur de conflit ?

Pour répondre à cette question, nous allons en explorer trois autres :

  • Un ordre est-il une contrainte ?
  • Une évaluation est-elle un jugement et une interprétation ?
  • Une analyse (d’une situation, d’un comportement, d’une dynamique) conduit-elle au prêt d’intention ?


Sommaire

Un ordre est-il une contrainte ?

Un ordre, par nature, consiste à demander à quelqu’un de faire ou de ne pas faire quelque chose. Dans son acception la plus limitée, « donner un ordre » ne rime pas avec « faire partager le bien fondé de l’ordre », supposant que l’acceptation libre du dit ordre par le tiers auquel il s’adresse n’est pas le sujet. Un dicton (militaire puisque prêté à Frédéric II) voudrait d’ailleurs que « réfléchir c’est commencer à désobéir ».

Vu sous cet angle, un ordre ressemble fortement à une contrainte. Et, en tout cas, la pression du quotidien, des résultats, des évènements peut conduire le manager à transformer ces ordres en contrainte, pensant ainsi aller plus vite et signifier qu’il « est le chef une bonne fois pour toute ».

Une fois ceci dit, il apparaît tout aussi clairement que ce qui est en cause n’est pas tant le fait de donner un ordre en soi, mais la manière dont il est donné ou accompagné et la façon dont il est reçu. Enfin, en revenant à la définition de la contrainte tel que l’entend le médiateur, nous arrivons à : qu'est-ce qui m'empêche de faire ou d'être ce que je dis vouloir faire ou être ? La relation ordre = contrainte n’est plus alors aussi évidente.

Nous pouvons alors imaginer dissocier ordre et contrainte, à condition de respecter les règles suivantes : - Un ordre doit être factuel, ses conséquences doivent être évoquées et clarifiées avec la personne auquel il s’adresse, au moment de son émission. - S’il entre en contradiction avec les croyances, les convictions, les certitudes de celui qui doit l’exécuter, le manager évoquera également les ressentis que l’ordre génère. - Présenter à son manager les conséquences qu’il n’a peut-être pas imaginées et les émotions ressenties à l’énoncé d’un ordre n’est pas une forme de désobéissance et constitue au contraire un signe de loyauté. Ce faisant, le collaborateur éclaire son manager, à condition de ne pas verser dans les interprétations, les prêts d’intention ou une forme « en retour » de contrainte (par exemple refus de communication) et cela n’est en rien une contestation de son autorité. - Le débat clos, l’ordre sera mis en œuvre, le manager gardant le dernier mot.

Au final, nous voyons bien que tout cela est une question de qualité relationnelle …

Une évaluation est-elle un jugement ou une interprétation ?

La responsabilité de manager le conduit à émettre des évaluations sur la performance, le savoir faire, le savoir être de ses collaborateurs. En soi, ces évaluations sont-elles assimilables à des jugements et à des interprétations et donc porteuses de dynamique conflictuelle ? L’expérience montre que la réponse vécue « sur le terrain » par beaucoup de manager est plutôt « oui ». Les entretiens annuels de performance réalisés dans nombre d’entreprises se transforment alors souvent soit en « jeu de massacre » ou en un exercice tellement édulcoré (de crainte de la dérive conflictuelle) qu’il ne s’y dit finalement pas grand-chose en tout cas pas grand-chose d’utile sur lequel le collaborateur pourra construire une dynamique de progrès.

Comme dans le cas de l’ordre, nous sommes à nouveau sur des questions de forme et non de fond. Recevoir une évaluation surtout critique n’est pas un moment facile à appréhender, pour autant si la dite évaluation est basée sur des faits précis, les conséquences de ces faits et les ressentis consécutifs, elle sort de la sphère des interprétations et jugements négatifs. Et elle construit pour l’avenir une relation de qualité entre le manager et le collaborateur.


Une analyse est-elle un prêt d’intention ?

Evaluer une situation ou l’action (potentiellement hostile) d’un « autre », analyser les conditions passés d’un succès ou d’un échec peut-il conduire au prêt d’intention ?

Sans doute, particulièrement si cette analyse porte avant tout sur la recherche de responsabilités en vue de sanctions ou, au contraire, à rechercher « hors de soi » les raisons d’une difficulté ou à recourir au « rappel au règlement ».

Dans le cas d’espèce, la difficulté que va rencontrer le manager sera :

  • de conserver une attitude la plus neutre possible non pas vis-à-vis des solutions possibles, mais de l’identification des pistes de solutions ;
  • de se tenir dans l’impartialité entre les différentes parties (qui pourraient avoir quelque chose à se reprocher …) ;
  • de rester indépendant des pressions qu’il recevra par exemple de son propre manager (qui a sans doute un opinion sur le sujet, une solution à « pousser » ou un jugement déjà construit), de son équipe (qui voudra qu’il tranche – bien sûr en leur faveur, cela ne fait même pas question !), des évènements (qui sont peut-être entrain de se dérouler et sur lesquels le manager n’a peut-être que peu de prise), de son client (qui exige que sa demande soit traitée au plus vite, …) et de lui-même (ses valeurs, ses certitudes, …)


C’est peut-être ce qui s’appelle garder la tête froide !

Conclusion :

Manager recèle en lui toutes les composantes d’un « bon vieux » conflit. Il n’est pas étonnant alors que bon nombre des difficultés rencontrées en entreprise soient de ce domaine. Pour s’en convaincre, il suffit de se reporter aux questions posées par les représentants du personnel dans les instances représentatives (CE, DP, CHSCT).

Pour autant, ce qui précède montre qu’il ne s’agit en rien d’une fatalité. Qu’il faut simplement considérer que donner des ordres sans que cela soit vécu comme une contrainte, évaluer sans juger et analyser sans tomber dans le prêt d’intention sont autant de compétences qu’il faut aider les managers à développer. Un champ d’action pour lequel les principes et outils de la médiation peuvent être parfaitement adaptés.

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